1.0. P1

 

¿Cuántas veces ha oído usted o ha estado involucrado en proyectos que no han tenido éxito? O, quizás, no fue del todo exitoso como se esperaba. ¿Ha dedicado algún tiempo para ver en retrospectiva cuales pudieron ser las posibles causas de ese fracaso?. Si su respuesta es afirmativa, le puedo asegurar que una de las respuestas mas oídas es, “Sabes, hemos debido dedicar más tiempo a planificar”.

La mayoría de los proyectos tienen fechas tope o plazos establecidos y parece que estos son cada vez más y más cortos.  El establecer plazos agresivos pone toda la presión en el Gerente del Proyecto para que comience cuanto antes. Sin embargo, antes de que inicien  las  tareas del proyecto, es necesario invertir tiempo para planificar a fin de asegurar que el proyecto sea entendido de manera adecuada y que existan acuerdos entre las partes involucradas. Esto no es tiempo “perdido”, ni “burocracia”, es tiempo que el gerente del proyecto debe dedicar para asegurar que el equipo de trabajo y el cliente tengan una percepción común de lo que debe producir el proyecto cuando termine, cual será su costo, quien realizará el trabajo y como se ejecutará este.

Al final de un proyecto difícil, los beneficios inherentes al proceso de planificación serán obvios. Pero los beneficios son conocidos de antemano. A alto nivel, los beneficios incluyen, entre otros, los siguientes:

 

·                      Entender y lograr acuerdos sobre los objetivos, productos, alcance, riesgos, costo, enfoque, etc. Esta información se obtiene del documento Acta del Proyecto.  Esto permite asegurar que el equipo del proyecto y los patrocinadores se pongan de acuerdo sobre el trabajo requerido.

·                      Determinar si el caso de negocio original todavía es valido. Cuando el proyecto fue inicialmente aprobado, su costo y duración fueron probablemente estimados a un alto nivel, quizás de hasta 50%. Ahora que el proyecto ha iniciado, las estimaciones deben ser revalidadas para acercarlas al 10%. Este refinamiento adicional puede dar como resultado que los estimados acaben siendo mayores que antes y estos números más altos pueden hacer que el caso de negocio no sea atractivo. Por ejemplo, un proyecto estimado originalmente en 10.000 horas-persona puede ser beneficioso a la organización, pero si el proceso de planificación arroja que ahora se requiere un esfuerzo de 20.000 horas-persona, el proyecto pudiese ya no tener sentido para el negocio.

·                      Garantizar que los recursos necesarios están disponibles oportunamente cuando se requieran. Este es el resultado de comprender la organización de proyectos y de crear la planificación con los recursos asignados.

·                      Proporcionar una línea base de alto nivel a partir de la cual se pueda comparar el avance. Este es el resultado de crear la programación hito basada en cronograma más detallado.

·                      Validar los procesos utilizados para gestionar el proyecto de manera anticipada con el cliente. Los procedimientos que son utilizados para gestionar el proyecto deben ser analizados y explicados a los clientes y a los miembros del equipo.

 

Es lógico que los proyectos pequeños requieran de un ciclo de planificación más corto y que los proyectos grandes requieran un ciclo mayor. El esfuerzo necesario para planificar un proyecto depende de la cantidad de información y del nivel de detalle que se requiere para entender y documentar adecuadamente el proyecto. El tiempo que se requiere para definir las tareas-proceso de planificación depende del tiempo necesario para obtener la información necesaria y de cuanto tiempo tomará el lograr los acuerdos con los clientes. En algunas ocasiones, el Gerente del Proyecto puede verse frustrado debido a la dificultad para lograr acuerdos con los clientes del alcance, cronograma y costo. Pero esta es exactamente la razón por la cual los procesos de planificación se realizan con anticipación y por supuesto antes de iniciar cualquier actividad o tarea del proyecto. Piense en los problemas que enfrentará al tratar de obtener el acuerdo con el cliente en materia de alcance o costo en el instante en el cual se están ya entregando productos, es decir, en pleno desarrollo del proyecto.

 

1.0 P2 Comprensión de proyectos

Antes de aprender cómo definir el trabajo, es necesario tener clara la definición del proyecto. Esto será más claro para cuando las técnicas de administración del proyecto sean las apropiadas.

 

Véase los siguientes puntos:

 

·          1.0.1 ¿Qué es un proyecto?  
ó 1.0.1.1 Fechas de inicio y terminación del proyecto

·          1.0.2 Dirección del Proyecto vs. Ciclo de vida del proyecto

 

Los procesos utilizados para gestionar el proyecto deben ser escalables con base en el tamaño del mismo. Los proyectos grandes deben ser gestionados con mayor rigor y estructura que los proyectos pequeños.

 

1.0. P3 Determinación del tamaño de los proyectos (Pequeño, Mediano, Grande)

 

El proceso TenStep contiene directrices específicas de cómo gestionar un proyecto con base en el tamaño. Primeramente tenemos que categorizar el proyecto en cuestión. En algunas compañías un proyecto de seis meses y 10,000 horas se puede considerar grande. En otras organizaciones, este mismo proyecto puede ser considerado pequeño. Aquí proporcionamos algunas directrices, pero cada organización debe determinar las directrices que le sean pertinentes.

 

 

Después de haber revisado la información anterior, vamos a proceder con la información para definir el proyecto.

 

Ahora podemos proseguir con el  Proceso de Dirección de Proyectos TenStep.

·          1.1 Definición del Trabajo – Proceso

·          1.2 Definición del Trabajo – Técnicas

·          1.3 Definición del Trabajo – Referencia rápida