Existen algunas compañías que han construido su reputación
en torno a su habilidad de administrar proyectos de manera efectiva. Sin
embargo, la gran mayoría de las organizaciones tienen una reputación marginal.
¿Su organización posee alguna de las siguientes
características?:
·Los
proyectos terminan después de la fecha prometida, cuestan más de lo
originalmente presupuestado o bien no cumplen con los requerimientos de
funcionalidad señalados por el cliente.
·Existen
procesos y técnicas pobremente estadarizados y son
usados de manera inconsistente por los Administradores de Proyecto.
·La Dirección de Proyectos es reactiva y no se
ve como generadora de valor
·El
tiempo requerido para gestionar proyectos de manera proactiva no se incuye en el cronograma dado que es considerado como un
gasto general.
·Los
proyectos son “exitosos" a pesar de la falta de planificación y
gestión, por lo que existe gran estrés y es necesario trabajar tiempo extra a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Una buena disciplina de Dirección de Proyectos es la forma
en que una organización se puede sobreponer a estos problemas. Tener
habilidades en Dirección de Proyectos, no quiere decir que no se tendrán
problemas. No significa que los riesgos simplemente desaparezcan, o que no haya
sorpresas. El valor de una buena práctica de Dirección de Proyectos es que la
organización contará con un proceso estándar para lidiar con todo este tipo de
contingencias.
Los procesos y técnicas de Dirección de Proyectos son
usados para coordinar recursos con el
fin de alcanzar resultados predecibles. Sin embargo, debemos entender que la Dirección de
Proyectos no es una ciencia exacta y que nunca existe la garantía de resultados
exitosos. Dado que la ejecución de proyectos involucra gente, siempre existirá
un factor de complejidad e incertidumbre que no podrá controlarse totalmente.
La Dirección de Proyectos es tanto
ciencia como.arte. Es ciencia porque se basa en
procesos probados y repetibles así como en técnicas que permiten alcanzar
resultados exitosos. Es un arte debido a que tiene mucho que ver con
relacionarse y manejar gente y esto requiere de habilidades intuitivas que han
de aplicarse a situaciones que son totalmente únicas en cada proyecto. Una
buena metodología de Dirección de Proyectos proporciona el esquema de trabajo,
los procesos, normas y técnicas para manejar a la gente y la cantidad de
trabajo correspondiente, por lo que ésta aumenta las probabilidades de tener
éxito, y en consecuencia proporciona valor a la organización, al proyecto y al Gerente
del Proyecto.
La propuesta de valor de la Dirección de
Proyectos plantea lo siguiente: Toma tiempo y esfuerzo administrar proyectos de
manera proactiva. Este costo es más que recuperado a lo largo del ciclo de vida
del proyecto debido a que:
·Se finalizan proyectos más rápido y
a un menor costo: Uno
de los mayores beneficios de usar una metodología común es el valor de la
reutilización. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son
creados, éstos pueden ser usados (quizás con pequeñas modificaciones) en todos
los proyectos futuros. El resultado de esto es un menor tiempo para iniciar
proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de
trabajo así como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y
plantillas desde cero en cada proyecto.
·Ahorros de tiempo y costo con una
administración proactiva del alcance: Gran cantidad de proyectos tienen dificultades en la
gestión del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costos adicionales para el
proyecto. Al tener mejores procesos de Dirección de Proyectos se podrá
gestionar el alcance de manera más efectiva.
·Mejores soluciones que se
“ajustan” a la primera por medio de una mejor planificación: Gran cantidad de proyectos
experimentan problemas debido a que hay brechas entre las expectativas del
cliente y lo que el proyecto entrega. El uso de una metodología resulta en una
mejor planificación del proyecto, la cual le dá al
equipo y al
patrocinador del proyecto la oportunidad de
asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que serán
producidos por el proyecto.
·Resolución de problemas más rápido:
Algunos equipos
dedican mucho tiempo y energía enfrentando problemas debido a que no saben como
deben iniciar la solución de éstos. El tener un proceso de gestión proactiva de
incidentes ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rápido como es
posible.
·Resolver riesgos futuros antes de
que se materialicen en problemas: TenStep incluye procesos para identificar y administrar
riesgos.El uso de procesos adecuados de
gestión de riesgos va a resultar en una identificación oportuna de problemas
potenciales y en la definición de un plan de contingencia antes de que éstos
ocurran.
·Comunicación y manejo de
expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de interés más efectiva: Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto
pueden ser evitados a través de una comunicación proactiva y multifacética.
Además, muchos de los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de
un problema específico sino de sorpresas. La metodología TenStep se enfoca
hacia una comunicación proactiva formal e informal, lo que resulta en un número
de sorpresas menor.
·Creación de productos y servicios
de mayor calidad la primera vez: TenStep contiene los procesos de gestión de calidad de
TenStep que ayudarán al equipo a entender las necesidades del cliente en
términos de calidad. Una vez que esas necesidades son definidas, el equipo
puede implementar controles de y técnicas que garanticen la calidad que permita
alcanzar las expectativas del cliente.
·Gestión financiera mejorada: La mejoría de la gestión
financiera da como resultado una mejor definición del proyecto, mejores
estimaciones, un proceso de presupuestación más
formal y un mejor seguimiento de los costos reales delproyecto contra el presupuesto. Todo este
rigor resulta en una mejor predictibilidad financiera
y control.
·Poner un alto a los
“malos” proyectos con mayor prontitud.Los “Malos” proyectos son aquellos en donde la
justificación costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber
iniciado con una clara justificación costo-beneficio.Sin embargo, si el proyecto toma demasiado
tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en que el negocio
ya no es válido.
La gestión efectiva
de proyectos permite identificar este tipo de situaciónes
oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear
el alcance o para cancelar el proyecto.
·Más enfocado a indicadores y toma
de decisiones basada en hechos: Uno de los aspectos más sofisticados de la metodología
TenStep es que ésta proporciona una guía para facilitar la recolección de
indicadores (medidas). Las indicadores proporcionan
información que ayuda a determinar que tan efectiva y eficientemente se está
llevando a cabo el desempeño del equipo y el nivel de calidad de los
entregables.Las indicadores también
proporcionan la información necesaria para validar si se fue o no exitoso.
·Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son más exitosos,
se encontrarán beneficios adicionales asociados al equipo de proyecto. Los
clientes tendrán mayor involucración, el equipo
tendrá más sentido de propiedad sobre el proyecto, la moral será mejor y los
miembros del equipo se comportarán con mayor profesionalismo y auto-confianza.
Esto debe tener sentido. La gente que trabaja en proyectos con problemas tiende
a ser infeliz. Por otra parte, la gente que trabaja en proyectos exitosos,
tiende a sentirse más satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.
Quienes se quejan de que la Dirección de
Proyectos representa mucho costo administrativo, olvidan un elemento
importante. Todos los proyectos son gestionados. El punto es que tan
eficientemente son gestionados. Por ejemplo:
·El
proyecto enfrentará riesgos potenciales ¿Quiere intentar resolverlos antes de
que se presenten o hasta que éstos sean problemas que amenazan al proyecto?
·¿Buscará
establecer proactivamente canales de comunicación o quiere lidiar con los
conflictos y la incertidumbre causados por la falta de información del
proyecto?
¿Gestionará de manera adecuada el alcance o prefiere
enfrentar problemas de retrasos y sobrecostos
ocasionados por hacer más trabajo del que se había presupuestado?
·¿Integrará
la calidad dentro del proceso oprefiere
corregir los problemas de una mala calidad después, cuando resolverlos es más
caro y complicado?
Las características del proyecto no van a cambiar si se
usa o no un proceso formal de Dirección de Proyectos. Lo que cambia es la forma
en que los eventos son manejados cuando el proyecto está en curso. ¿Serán
enfrentados de forma descuidada y reactiva o de manera proactiva con un proceso
que corre suavemente durante su ciclo de vida?
Generalmente, se cree que las organizaciones que siguen
buenos procesos, son más exitosas que aquellas que no lo hacen. Las
organizaciones que tienen buenos procesos los siguen, a menudo son conocidas
como “Organizaciones orientadas a procesos”. Estas organizaciones procesan
más trabajo y el trabajo que conducen tiende a ser más valioso. También tienen
sistemas organizacionales para ayudar a todos sus integrantes a ser más
exitosos, incluyendo a los gerentes de proyecto. Hay diversas formas de evaluar
que también la organización se apega a procesos estándares. Quizás el modelo de
evaluación más conocido es el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM, CapabilityMaturityModel), el cual se describe con mayor detalle en la
sección A1.1.
A1.P2
¿Poruqe no todo mundopractica
una efectiva Dirección de Proyectos?
Después de leer esta sección, puede surgir la pregunta de
por qué no todo mundo usa una buena práctica de Dirección de Proyectos, sus
técnicas y sus procesos, O puede preguntarse ¿por qué no lo las estoy usando?
Habitualmente, esto se debe principalmente a varias razones:
·Se requiere de una inversión adelantada de tiempo y esfuerzo. Muchas personas se considerán a sí mismos como “hacedores”. Pueden
no estár tan satisfechos con sus habilidades de
planificación. Muchas veces existe una tendencia a analizar un problema y
correr a solucionarlo. Esto funciona bien cuando se tiene un requerimiento de
cambio de cinco horas pero no es lo mismo cuando esta solicitud implica cinco
mil horas de esfuerzo al proyecto. Se debe resistir la urgencia de poner manos
a la obra. El proyecto terminará antes si se planifica apropiadamente por
adelantado, y después se debe ser disciplinado para gestionarlo efectivamente.
·La organización no está comprometida. Es difícil ser un buen Gerente del
Proyecto en una organización que no valora las habilidadades
que implica la
Dirección de Proyectos. Por ejemplo, si alguien se toma el
tiempo para generar el documento de Acta de Proyecto y el cliente pregunta por
que se perdió el tiempo haciéndolo, quizás el proceso de planificación del
próximo proyecto no vaya a ser muy satisfactorio para esa persona. Para que la
organización entera sea más efectiva debe apoyar el uso de un proceso común de
Dirección de Proyectos.
·No se tienen las habilidades adecuadas. Se puede notar que la falta de
procesos de Dirección de Proyectos no es un asunto de voluntad, sino de
habilidades. Algunas veces se le pide a la gente que conduzca un proyecto sin
la capacitación o la experiencia necesarios. En esos
casos, luchan sin las herramientas adecuadas o el entrenamiento apropiado para
gestionar el proyecto adecuadamente. Su organización puede que tampoco tenga
una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés) u otra
organización responsable de desplegar estas habilidades de gestión.
·La Alta
Dirección ve a la Dirección de Proyectos como una herramienta. Al hablar de la Dirección de
Proyectos con algunos gerentes, inicialmente tienden a pensar que se trata de
implementar una herramienta que permita que la organización cuente con mejores
administradores de proyecto. De hecho, sí se tratara de una herramienta, se
tendría más suerte al tratar de convencerlos de su valor. Aun cuando algunos
aspectos de la
Dirección de Proyectos, como la creación y gestión del
cronograma, pueden usar una heramienta, no es ahí
donde está el valor de administrar proyectos. El valor está en la utilización
disciplinada de procesos sólidos y consistentes.
·El concepto puede haberse “quemado” (o enterrado) en el
pasado. Cuando se
empieza a hablar de procesos, mejores prácticas y plantillas, algunos gerentes
inmediatamente empiezan a pensar en gastos,
retrasos y papeleo. No logran conectarse inmediatamente con el valor que una
metodología conlleva. Una crítica común de la metodología es que es engorrosa,
involucra un uso de papel excesivo y quita concentración del trabajo
encomendado. Algunas veces estas críticas se refieren a problemáticas legítimas
provocadas por no adecuar el uso de la metodología a las características del
proyecto. Por ejemplo, si se pide al líder de proyecto que produzca un
documento del Proyecto de 15 hojas, aún cuando el proyecto requiere 250 horas
de esfuerzo, Sin embargo esto no es un problema de la metodología sino de una
mala aplicación de la misma.
·Existe temor a perder el control en el equipo de trabajo. A una gran cantidad de gente le
gusta hacer su trabajo de manera creativa y con un mínimo de supervisión. Este
tipo de gente teme que el uso de técnicas fromales de
Dirección de Proyectos resulte en un riguroso control que eliminará la
creatividad y diversión del trabajo. Hasta cierto punto tienen razón. Sin
embargo, el uso de procesos y procedimientos comunes eliminarán algo de la
creatividad en áreas donde probablemente la organización no desee ser creativa.
No se necesita mucha creatividad al enfrentar cambios de alcance, por ejemplo.
Solo es necesario apegarse a los procesos estándares que ya existen en la
organización.
·Existe el temor por parte de la gerencia media o alta dirección a
perder el control. Si
realmente se desea implementar efectivamente una disciplina de Dirección de
Proyectos en la organización, es necesario otorgar un cierto nivel de control y
autoridad al gerente de proyecto. En algunas organizaciones, la gerencia media,
no desea perder ese control. Quizás quieren que los administradores de proyecto
coordinen los proyectos, pero la gerencia media quiere tomar todas las
decisiones y ejercer todo el control. La Dirección de Proyectos formal no será posible en
organizaciones en donde este temor prevalezca.
Algunos de estos temores son naturales y lógicos, mientras
que otros son emocionales e irracionales. Aunque éstas pueden ser razones para
estar indeciso acerca de usar procesos formales de Dirección de Proyectos,
deben ser superadas. El tema central en Dirección del Proyecto es – Si el
resultado de la administración de proyectos fuera que éstos se desarrollaran
más despacio, costaran más y tuvieran mala calidad, no tendría sentido usarla.
De hecho, todo lo contrario es cierto. El usar técnicas y procesos sanos de
Dirección de Proyectos dará una mayor probabilidad de que el proyecto finalice
a tiempo, dentro de presupuesto y con un nivel de calidad aceptable.
Dicho lo anterior, cuando se use un proceso de Dirección
de Proyectos, debemos ser inteligentes. No construya procesos para proyectos de
10 millones de dólares si el proyecto solo cuesta 5 mil dólares. Hay que
considerar todos los aspectos de cómo manejar el proyecto, las características
particulares del proyecto y en función de ello vamos a construir los procesos
específicos que se ajusten a éste lo mejor posible.
Para implementar satisfactoriamente una metodología de
Dirección de Proyectos, primero se debe convencer uno mismo de que existe valor
si los procesos son aplicados y utilizados correctamente. De hecho, todos los
proyectos usan una mezcla de metodología de procesos,
procedimientos y plantillas. Si se cree que no se
tiene ninguna, esto significa en realidad que se tiene una metodología pobre e
informal.
Si se necesita un buena
metodología de Dirección de Proyectos, existen dos fuentes principales en donde
obtenerla:
1.Construir una: Se puede construir un metodología adaptada a la propia organización que refleje
perfectamente la filosofía y mejores prácticas de la compañía. Una gran
cantidad de compañías continuan haciendo esto hoy en
día.
2.Comprar una: Si se construye una metodología, es
probable que exista algun grado de sorpresa al
descubrir que, a final de cuentas, ésta se ve muy similar a otras metodologías
de Dirección de Proyectos que la gente usa. No importa como se
estructure, siempre será necesario
planificar, construir el cronograma, gestionar alcance, riesgos e incidentes,
comunicar, etc. En consecuencia, una gran cantidad de empresas eligen la opción
de comprar una licencia o un metodología pre-existente.En
cualquier caso éstas habitualmente continen todo lo
que una organización necesita para una Dirección de Proyectos exitosa.
También existe por supuesto, la opción de comprar una
metodología, que quizas todavía requiera el adecuarla
a las necesidades específicas de la organización. Esto de alguna forma,
proporcional a los beneficios de la opción 1, a la vez que toma menos tiempo, lo que
representa la mayor ventaja de la opción 2
